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集团管控

集团管控是结构层面乃至公司治理层面的复合型管控体系。一方面,它是总部对子公司的管控,通过治理、控制和宏观管理实现业务板块整合;另一方面,它是子集团对孙公司的管控,同样通过治理、控制和宏观管理个手段来实现产品与服务整合。管控方式分为资本控制类、战略控制类、运营控制类。根据集团业务发展、资源协同、文化价值等,建立适合集团发展的管控类型和控制范围与程度。

集团管控设计的主要思想是基于业务单元/板块和业务层次的二维矩阵,在这个二维矩阵深入分析,设计集团管控的具体内容:

  • 业务战略管理体系---集团战略决定子公司的业务战略,子公司在母公司统一管理框架下进行战略规划,接受母公司直接或间接进行干预,把母公司战略落实到子公司层面的一个过程。

  • 投资管理体系-对投资方向、范围、额度等做出规定,在母子公司间的投资流程上切割责权,控制资源配置。

  • 业务管理体系-通过公司的经营计划的分解,形成一个跨层级的信息传递和沟通渠道,把母子公司之间的信息传递界面广泛化、多点联系、交叉渗透,确保业务发展与可控。

  • 管理报告体系-统一母子公司各种报告格式和时间节点设计,建议标准化的信息交流模式,尽量消除母子公司之间信息不对称,为管理决策提供依据。

  • 全面预算--全面预算管理超越传统的纯财务预算范畴,将预测、规划、计划、预算、报告和绩效考核通过目标体系紧密相连、协调一致。

  • 战略绩效管理体系---通过战略性目标与举措的把握,建立子集团,孙公司各层次的责任与战略要点,进行战略绩效管理。

  • 风险管理体系-建立风险管理和风险信息系统构建风险管理系统,督促和管理各子单元建设对应的风险管理体系,统筹风险管理措施,促进集团整体风险可控。

  • 加强分子机构高管层的人力资源管理,确保管控的落实。

通过以上几个方面,可以构建成完整的集团管控机制,使得集团管控体系能够有效运行。



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